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Marcelo Kieling

Outro dia, enquanto esperava o café descer — esse rito antigo que insiste em sobreviver à pressa — percebi que a transformação não chega com barulho. Ela se anuncia em pequenas rendições: o papel que vira tela, a mesa que vira nuvem, o “eu decido” que vira “vamos combinar”. O mundo não caiu; ele foi mudando de lugar.

Há quem sinta saudade de quando a vida corporativa parecia um quartel-general: organogramas como mapas, cargos como patentes, corredores como fronteiras. Naquele tempo, o comando era uma linha reta e a obediência um idioma universal. Hoje, a ordem do dia tem outro sotaque: colaboração, rede, agilidade, dados, propósito. O curioso é que, mesmo com tantos nomes novos, a pergunta antiga permanece: para onde estamos indo?

Eu passei tempo suficiente em salas de reunião e redações para desconfiar das frases que não têm chão. E passei tempo suficiente na gestão para entender que o chão, por si só, não anda. Entre um e outro, aprendi que estratégia não é um plano bonito: é uma sequência de escolhas difíceis em ambiente imperfeito. O mercado muda, as pessoas mudam, os hábitos mudam — e, quando não muda, é só porque está adiando.

Fui testemunha de organizações que cresciam como quem amplia uma casa sem revisar a fundação. Mais equipe, mais canais, mais projetos, mais pressa. Mas, por baixo, a mesma pergunta mal respondida: por que existimos? Quando uma instituição não sabe dizer o próprio propósito, ela começa a confundir movimento com avanço. E aí os indicadores viram um substituto emocional: medem-se cliques para sentir relevância, contratos para sentir segurança, likes para sentir pertencimento. Tudo isso ajuda, claro. Mas nada disso resolve o vazio de identidade.

A nova realidade gosta de palavras fortes — “disruptivo”, “data analytics”, “transformação digital” — e eu não as desprezo. Vi o valor de tecnologia bem aplicada, vi pesquisa iluminar o que o achismo escondia, vi ferramentas salvarem tempo e dinheiro. Mas também vi o outro lado: quando a técnica vira vaidade, e a inovação vira um fetiche que nos afasta do óbvio. O óbvio, hoje, é quase revolucionário: gente confia em gente; mercado pune arrogância; crise não avisa; e reputação não se terceiriza.

As instituições, no setor público ou privado, estão sob estresse porque o mundo apertou o cerco do sentido. Consumidores querem coerência. Colaboradores querem respeito e horizonte. Parceiros querem clareza. Investidores querem governança. A sociedade quer responsabilidade — e não como slogan de campanha, mas como prática repetida quando ninguém está olhando. Sustentabilidade, por exemplo, deixou de ser apêndice simpático: virou critério de sobrevivência. Quem trata o tema como maquiagem corre o risco de ser desmascarado pela própria rotina.

É estranho: nunca se falou tanto em “pessoas” e, ao mesmo tempo, nunca foi tão fácil reduzir pessoas a números. Talvez por isso a liderança esteja em crise: porque, em muitos lugares, ela foi confundida com autoridade. Liderar, entretanto, tem mais a ver com criar padrão do que com impor medo. E padrão é aquilo que se repete: o jeito de decidir, de tratar, de corrigir, de reconhecer, de escutar. A cultura não é o discurso do fundador; é o comportamento tolerado no cotidiano.

Eu carrego uma convicção antiga, dessas que não entram em slide: equipes grandes não são difíceis pelo tamanho; são difíceis pela ausência de propósito compartilhado. Quando o “para quê” é forte, o “como” encontra caminho. Quando o “para quê” é frágil, o “como” vira disputa de vaidades. E a empresa começa a viver de reuniões — aquela inflação de conversas que só existe porque ninguém tem coragem de escolher.

No campo político, a lógica é semelhante, embora mais ruidosa: projetos sem propósito costumam ser reféns de marketing; narrativas sem lastro viram fumaça; e a comunicação, quando é só embalagem, não sustenta o peso do real. Aprendi que crise não é um evento: é um teste de caráter. E caráter institucional aparece justamente quando o cenário aperta, quando o improviso tenta ocupar o lugar do planejamento, quando a tentação de “ganhar a manchete” disputa espaço com a responsabilidade de “fazer o certo”.

Por isso me chama atenção essa reconfiguração em curso: estruturas compartimentadas cedendo lugar a times em rede, capazes de trabalhar com outras equipes de forma aberta e flexível. Parece moderno, e é. Mas também é antigo: lembra comunidade, lembra redação em fechamento, lembra operação no limite — quando cada um entende o todo e ninguém trabalha apenas para proteger o próprio pedaço.

Talvez o grande desafio, hoje, seja reaprender a falar com simplicidade. Dizer propósito sem parecer propaganda. Dizer missão sem soar burocrático. Dizer visão sem parecer delírio. Dizer valores sem cair no “cartaz de parede”. E, ao mesmo tempo, transformar essas palavras em decisões: onde investir, de onde sair, que tipo de cliente servir, que tipo de parceiro aceitar, que tipo de comportamento premiar, que tipo de risco evitar.

Quando criei o www.komunica.net.br um hub de jornalismo digital, senti na pele essa mistura de presente e futuro: a velocidade das plataformas, a fome do público por confiança, a urgência por relevância, a batalha diária pela atenção. A notícia, hoje, não disputa apenas com outras notícias; disputa com o cansaço, com a distração, com a desinformação. E, ainda assim, há espaço. Sempre há espaço quando se oferece algo que não está em falta: credibilidade, método, respeito ao leitor, compromisso com o fato — e uma visão humana do que os dados não contam.

Se eu tivesse que resumir essa fase do mundo em uma cena, seria a do café. Ele cai gota a gota, insistente, até formar uma pequena corrente escura que ocupa a xícara. Transformação é isso: a soma de gotas. A organização que entende seu propósito aprende a escolher as gotas certas. A que não entende, abre todas as torneiras e chama isso de crescimento.

No fim, talvez o futuro não pertença ao mais tecnológico, nem ao mais barulhento, nem ao mais “disruptivo”. Talvez pertença ao mais coerente. Ao que sabe para quê existe. Ao que comunica com clareza. Ao que trata gente como gente. Ao que consegue unir excelência e afeto, estratégia e ética, resultado e responsabilidade.

E então a pergunta volta — a mesma, insistente, quase simples: para onde estamos indo?

Quem tiver coragem de responder, sem máscara e sem pressa, já começou a chegar.